中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗?尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。
联想实施的北京三露厂ERP项目失败案例：败在软件
《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。
哈药集团ERP失败案例：败在实施
另外一篇是《ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"， 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。
某国企千万元定制开发ERP项目失败：败在应用
《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施"成功"了。在开发商和企业共同"努力"下，此项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷地感慨，"传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0"，并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
几点启示：
1、败在哪里?
由以上案例可以看出，ERP的失败大体分为两种情况，
一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件方面，而哈药则在于实施服务方面；
二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为失败。币加德文中所说的企业即属此类。
有这样一个流行说法：一个企业假如上了ERP，系统一旦因停电或其它原因而停止运行，如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话，这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行，大家依然用传统的方式我行我素，ERP系统处于可有可无的状态，自然ERP应用也是不成功的。
不管是项目实施的失败，还是应用的失败，都与用户企业的参与有关，与用户企业和实施服务提供方是否有效沟通密切相关。并且，即使项目做成功了，软硬件都没问题，但是应用却不一定成功。对于项目来说，无可厚非。但是一旦实际应用没有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏说服力。比如，做一双鞋，鞋的质量和款式都没问题，但是穿上去不合脚，但我们不能说鞋有问题。所以成功的项目并不代表成功的应用。有些企业从ERP项目软件的选型一直到实施都不错，可是应用效果却不理想。《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》中的案例，就项目本身而言，并不能否认是失败的，但是应用效果却不能视为成功。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求，否则等到鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP的穿鞋理论。现在不论是国有企业还是民营企业，都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式，但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败，因为ERP不是一个"交钥匙"工程，客户必须自己参与实施的全过程。
2、失败的原因是什么?
追寻事物发展的脉络，向来有明线和暗线两条线索。托尔斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废;哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在98年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，ERP的认识还远未成熟，双方在合作ERP项目时，大家对ERP的认识还不是特别深刻，仍然停留在"计算机管理信息系统硬件及软件"层面。因此，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么?利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。
其实，有时候想想，企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素，所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协，那么是放弃技术妥协政治，抑或放弃政治妥协技术，这显然已超出了信息化的技术层面。
3、谁愿意承认失败?
在AMT的信息化论坛上，一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子中称， ERP实施的成功率不高，而企业有宁愿把牙往肚子里吞，这种现状已是不争的事实。一些大型企业的高层和基层的口词相差很大，媒体的报道也截然不同，因此希望得到有关这方面的具体案例。然而回贴者却寥寥无几。
失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏"猫腻"。这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以"某"代之。个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。
ERP对于企业来说，还有另外一层含义， ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。"上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施，难道就100%成功?大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证?"(源自AMT《为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤》)于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
4、评判失败的标准是什么?
实践是检验理论的唯一标准。判断ERP应用成败的标准关键在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?
首先，没有统一的标准。由于ERP效益的评判本身具有模糊性，正如楚国时，宋玉形容东家之子的美丽所应用的模糊理论，再精度的尺子也无法测量出什么是"增之一分则太长，减之一分则太短"。目前ERP价值评估体系尚未形成，缺乏具体明确的指标来考量。在一个企业里，处于不同层面的人员对ERP的应用效果有不同的价值取向，有不同的理解，可谓仁者见仁，智者见智，众说纷纭，莫衷一是。
其次，没有统一的角度。ERP系统上线运行后，可能有些功能模块应用效果不错，有些部分可能不好；有些效益是经济效益，有些是社会效益；有些情况下可以短时间见效，有些时候需要运行一段时间后效益才能显现出来；有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可见，ERP的效益表现形态有不同的形式，按效益构成分为局部效益和整体效益，按投资回报分为经济效益和社会效益，按见效周期分为短期效益和长期效益，按表现形式分为显性效益和隐性效益。因此，ERP的绩效评价成为一个亟需研究的新课题。
第三，到底由谁来判断。评判或者是监理的工作由谁来做，是政府，大学，还是咨询公司？各有利弊。
一是由政府来做，当然最具权威，但是市场经济条件下，政府所发挥的作用应该是更趋向于引导、制定标准和政策支持；
二是由大学的研究组织来做，学院派理论知识有余，只是实践经验不足；
三是由咨询公司来做，问题是目前咨询公司大多是某ERP软件的代理商，公正性如何保证。
5、反思：ERP到底是用来做什么的?
在经历ERP的失败之后，我们不禁要从问，ERP到底是用来做什么的?这是一个看似简单，而绝非三言两语能够说清楚的问题。一些企业在上ERP之前，这个问题还未完全弄明白。对于国内企业来说，ERP要担负两方面的重任，
一曰强身，即提高管理水平，降低运营成本，参与入世挑战，提高竞争能力；
强身说认为，企业在上ERP之前，首先是一个管理集约型企业，基础流程规范，管理制度化。ERP对企业而言，是为了使企业管理更加精细化，市场反应更加敏捷化，从而构建企业数字神经系统，达到强身健体的效果。
二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜绝财务假帐，透明管理流程。
治病说认为，由于企业中存在财务账目不实、采购销售等环节"暗箱操作"、生产经营过程"跑冒滴漏"等突出问题，通过ERP系统计算机程序的"铁面无情"式的控制，可以降低管理人员做假和腐败的可能性。因此，企业上ERP本身就是一项变革或者是推动变革的催化剂。
至今在业界仍然存在强身说与治病说两种争论。
是先规范管理流程后上ERP呢?还是用ERP来规范管理流程呢?是为ERP的应用悖论。
6、路在何方?
问题之一，用户企业的路在何方?——强调一把手工程
我们常常能看到这样的情况，当企业信息化的效果不佳，受到质疑和指责的时候，企业中的信息技术人员就成了众矢之的。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。然而，现实问题是，由于企业从上到下全员参与程度不够，算了的不说，说了的不算，动嘴的不动手，动手的不动腿，致使所有的问题都集中到了权微而责重的技术层这里。"祸端自是君王起，倾国何须怨玉环"，殊不知企业中存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机制等深层次的问题才是主要原因。
ERP项目的实施需要具有全新理念的复合型人才担当重任，如果正确的意见得不到重视，信息化人才得不到重用，就失去了迈向成功的基础条件。同时，ERP也必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制、健康的企业文化等工作结合起来，否则是很难取得成功的。
问题之二，实施服务提供商的路在何方?——把控企业业务痛点
从利玛的失败来看，利玛一方面拥有自己的ERP产品，另一方面又作代理Oracle ERP，在哈药的第一阶段的ERP软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过Oracle，但是在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以Oracle软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉Oracle产品，所以栽了跟头。这给了我们一个启示，中国的ERP厂商究竟怎样才能选择一条适合自己发展的道路?
实际上，ERP的实施涉及到用户企业方与实施服务提供商两个企业，实施过程其实就是知识产品从实施服务提供商向用户企业转移的过程，也是双方相互认知的过程。但是，由于企业对ERP认识不足，存在信息不对称的情况，致使企业在与厂商的博弈中处于劣势。加之，ERP市场过热，鱼目混珠，以及一些人为的原因，企业最终选择的不一定就是最好的方案、软件和厂商。同样，由于ERP厂商对用户企业的人文环境、业务流程的认识也存在信息不对称的情况，尤其是很难在短期内完全理解或融入用户方的企业文化和"游戏规则"中去，因而在项目个性化实施的博弈中处于劣势。一个具有高度品牌意识的IT公司，追求的不仅仅是拿到利润客观的大单，更重要的是通过成功的合作来提升自己品牌。一旦失败，不管是谁打赢官司，对于双方来说也是没有胜利者的。自古华山一条道，ERP只有成功，才能取得双赢，否则别无他途。
问题之三，是什么导致中小企业ERP实施失败？
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1. 认识有误区。——要解决什么问题不清楚，期望过高或过低。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。
2. 基础没夯实。——基础数据是否完善，流程是否规定，人员配置是否跟得上？
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，
首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。
其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。
第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
3.方法欠妥当。——既要关系ERP的功能，同时关心其价格。
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！
4.措施不到位。——不光一把手要有觉得，还要有持久的行动力。
很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
