很多企业在准备实施ERP系统之前，会跟咨询公司接触，进行招投标。从咨询公司开始了解需求，到最后进行投标，往往要经历几个月的过程。期间调研、写方案、讲标等等。很多时候企业看到的是最后的方案标书与最后的报价，但其实从咨询公司的角度，无论是调研也好，内部沟通也好，以及最后的标书，都包含了很多项目准备工作，而各种准备工作的目的，是为了在项目开始前，能把项目相关的情况理清楚，为企业明确项目的实施过程，降低未知的风险。我今天就从咨询公司的角度，谈谈对于ERP实施项目前期要了解的情况有哪些。

1. 业务背景
通常项目经理是咨询公司中与客户保持密切关系的重要人物，需要对客户的关键领导，组织架构，客户的业务背景等都非常了解。说到业务背景，大的客户官网上通常会有一定介绍。比如资产规模，员工人数，年度利润等。还有主营业务，业务的发展规划等。具体到项目，那可能是战略上有新的变化，或者组织上发生了变更，又或者是落后的信息化建设不能满足新形势的需求。关于这些，咨询公司都可以从一开始的访谈中，从主要领导方面获悉。这往往也是项目最重要的基础，项目建设是为业务的业务发展而服务的，所以这些背景也是项目的关键目标。

2. 项目范围
范围可以分为业务范围和组织范围。企业想实施一套系统，通常会选择分阶段进行。那么第一阶段选择什么范围的组织进行试点，后期又选择什么组织进行推广，这方面根据不同企业的情况需要不同安排。业务范围也是类似。选择主营的生产制造，还是从零配件生产开始，又或者要包括维修保养，这其中的不同，也许牵涉到员工的准备程度，劳动力的调配，生产影响的风险等，也是企业领导需要权衡的事。当搞清楚范围之后，咨询公司会根据情况画相应的业务范围图和组织范围图，哪些包括在项目范围内，哪些不包括在项目范围内，与客户的沟通也会大有帮助。

3. 组织架构
项目团队的组织架构，样式大同小异，目的是安排好企业中负责项目的领导职责。只有业务领导的积极参与，项目才能顺利地推进下去，只有合适的领导，才能为项目提出合理的实施方向。同时，组织架构也可以很直观地看出咨询公司与企业分别为项目安排多少人员。

4. 角色职责
这是项目实施的工作说明书中特别重要的一部分，可以说，后期咨询公司与企业之间碰到职责问题，都会想翻翻一开始准备工作时定义的RACI模型。从这个角度来说，一开始定义得越细，职责写得越清楚，以后就少一点扯皮。

5. 假设条件
假设条件通常可以分为一般条件与特殊条件，一般条件是各个项目都会需要考虑的假设。比如项目工作地点是哪里？办公环境由谁负责？企业参与项目的程度，企业的战略和目标在未来的一段时间内不变等。特殊假设条件，指根据该项目所特定的假设，比如牵涉到第三方的接口时，咨询公司只负责SAP端的开发，其他部分的接口需要由企业协调负责。或者企业的IT有人员可以全程参与项目的实施，并在上线后负责支持工作。假设条件看似琐碎，但是与对项目的理解紧密相关，很多咨询公司与企业之间的关系，都是在准备过程中，通过这样的假设来说明。

6. 项目计划
计划分为工作计划和人员计划，工作计划可以用初步的甘特图来制定，让人能明白项目的周期，阶段，主要任务等信息。人员计划更重要一点，人员计划应该把项目上需要的人员，以及参与的周期，根据工作计划列出相应的小时数，这样便于统计整体的工作量，核算整体的项目成本。

7. 技术架构
谈到ERP系统软件，软件的应用架构和技术架构是必不可少的。所谓应用架构，是指在ERP软件中，有哪些业务模板以及互相之间额关系。从采购到生产到销售，所有的料工费都要归集到财务模块，这就是一种信息流，是应用层面的架构。而技术架构，则是与服务器和网络环境相关。新的系统如何与现有的企业软件环境相结合。从这方面也可以看出未来有多少接口需要开发。

8. 硬件软件
这个比较简单，就是项目实施过程中的硬件和币加德软件站点数由谁负责，以及预算是多少。
（1）硬件上
这个很简单，准好钱就够了。一般企业企业可以自己开发软件系统，但是周期比较长，还需要配备相关的IT人员;当然也可以用现成的系统，目前来看如果要上一个比较“大型”的ERP系统，所花费的金额在几十万到上百万不等，但是如果资金支持力度大，这些都没问题。当然，我在后面也会推荐一些比较好用的工具供你参考。
（2）软件上
a.必须有规章制度和数据资料
ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须有一套完善的规章制度，包括财务管理、经济核算、 生产管理等管理制度。另外，还要有完整准确的数据资料，包括仓库记录、生产记录、各项指标等。ERP系统实施期间如果有基础数据不准确的问题出现，那将给实施期间的推进带来很大的麻烦。
b.重新设计企业相关业务流程
ERP系统的应用要涉及到企业的多个管理部门，为了保证企业在应用ERP系统时取得实际效果，就必须要对企业的手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP的要求。
c.明确并完善企业的实施规范
在系统试运行时，要对系统设计的工作流程进行实时的检验，需要根据实际运行状况做出合理的修正，系统在企业运行基本正常后，要在此基础上制定出相关的工作规范，以便固话流程。
d.相关信息部门保障正常运行
企业内部应该有技术水平较高的技术团队，来保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。如果临时遇到什么问题，这些技术团队可以实时给予相关的解决的方案。

9. 项目方法
项目实施方法，我在我的回答：如何在币加德erp实施上尽快入门？实施方法是项目的理论依据，是项目工作和交付的基础，所以有着非常重要的地位。很多时候项目上各种问题，根源就是方法没有理清楚，各做各的，期望又不一样，导致了混乱以及无效的沟通。而如果在前期就在咨询公司与企业之间沟通好实施方法，后面的工作必然事半功倍。

10. 转变管理
让客户的业务从一个环境迁移到另一个环境，系统，人员等的转变需要专门的跟踪和管理。除了培训以及出点宣传材料外，在项目的准备阶段，还需要讨论项目沟通机制，包括谁发起，谁查看，谁审批。还有如何进行变更影响分析，角色的调整方法，人员长期的安排等……转变管理是需要企业的人员深度参与，内部进行沟通，所以准备阶段咨询公司需要特别跟客户说明相关的影响。

11. 基础数据
正式的数据准备与切换要等项目开始以后再进行，而在项目准备阶段，数据的工作主要是了解数据转换的大致需求，比如数据源在什么地方，准确性，是否需要进行数据转换工具的开发，有多少人需要参与到数据转换的工作中。。。这些对于估计数据转换的工作量，对人员安排和项目计划都有一定的影响

12. 二次开发
开发是项目实施过程中非常重要的部分，会影响很多工作量。与正式的项目实施过程中类似，在准备阶段，也要对各方面进行分析，得到一个大概的开发工作量。来源可以是用户调研时提到的需求，也可以是顾问根据经验所预见到的开发项。预估工作量时，可以根据以前的经验制定一个基本的人天比率，比如一个报表需要多少天，一个接口需要多少天等。人天也可以按设计与开发分开算。开发作为一个预估的工作，是需要咨询公司与企业单独确认的，否则在项目开始之后，冒出很多开发项，咨询公司的人天做不完，就大大影响了项目进展。

13. 上线支持
在准备阶段研究上线及支持，是为了能对后续的上线支持工作量有一个准备。同时也理清在上线阶段和支持阶段，咨询公司与企业的分工。包括预计的上线支持阶段有多久？预计的支持模式是怎么样的？谁负责上线后的日常维护？企业是否需要外包的支持团队？等等。不同的模式，咨询公司的参与度不同。

14. 风险分析
任何项目都不能避免潜在的风险，特别是项目还未开始，问题还没正式显现，这时候存在的只有风险。早一点识别风险，并对可能额风险设定行动，可以有效地降低风险程度。比如，业务变更，对于企业人员的影响可能是个大风险，这就需要对人员的培训和沟通机制进一步明确。另外，项目的过程中，有没有其他同步进行的项目？不同项目之间会不会有影响，这都是需要做好预案，以免冲突发生时没有对策。

15. 项目成本
咨询公司的报价是投标中非常重要的部分。企业可能看到的是一个价格，但实际上，这个价格的背后是经过很多计算的，包括顾问的人天，差旅费，出差补助，企业的利润，还有税等等。其实企业在比较的时候，不能单纯比较一个价格，而应该比较价格背后的因素。比如平均的人天费率，可以看出顾问的成本，通常资深的顾问成本高一点。价格的因素是非常复杂的了。

16. 付款条件
除了价格还有就是付款条款，预付款多少，阶段付款多少，以及付款的标准是什么。晚一个月付款，对于咨询公司的资金占用也有很大影响。很多时候咨询公司为了占据有利的投标位置，不和企业谈付款条件，到真正投标完成了，拿到单子了再搞很多有的没的条件，企业也很麻烦，真的不如在一开始就谈好。通常情况下，如果企业要实施ERP系统，硬件和软件都要做一定的准备。

综上所述，就是企业实施币加德ERP系统需要做好一些准备工作。ERP系统是一个高度集成的系统，覆盖了客户、项目、库存和采购供应生产等管理工作，通过优化企业资源达到资源效益更大化，从而帮助企业实现了精益化生产，带来更好的经济效益。