ERP是个管理工具，运用好了是能提高效率的。我们公司最近才完善了ERP系统，以前是只有财务和出入库，现在从申请到订单到财务整个业务流都串起来了(这部分施工起来没难度，但要切合实际很难)、再加上成本核算、MRP计划、审批流(这三项的设计起来比较费脑子，施工也有一定难度)。刚上线的时候，有很多抱怨，在进行大量细节甚至大的调整之后，现在反馈很好，很多方面效率是有提升的。大概说几点:
1. 业务审批速度简直起飞

以前业务审批是要拿着纸质单据(合同、说明、付款申请、文件变更电请、立项申请等等)，依次找各个部门相关人员和不同级别的领导去签字，签完需要两三天是常事儿，尤其有时领导不在，还需要集中到前台之后统一给领导发信息确认。现在每个业务审批大部分一天内搞定，一小部分一个小时内，当然也有一小部分要隔天。(要达到这样有个前提，审批流程设计时，要推敲推敲再推敲，当时我的原则是，上线环节数量一定<=之前线下环节数量)。

2. 差旅费等费用报销速度提高

这两项以前都是需要先审核纸质单据，然后依次找领导审批的，现在全部在线上就审批了(当然最终要见原始资料付款)，速度提高很多。

3. 其他业务总体环节数量减少了

在“上线环节数量一定<=之前线下环节数量”的目标下，但刚开始上线时，不满的声音是很多的，主要因为不适应以及一些细节还需要调整，在运行了一两个月之后，除了采购业务，其他业务员反馈都还可以(现在采购也觉得这样挺好的)。

4. 采购业务更规范了

线下进行的时候，采购申请、供应商评审、合同评审、采购订单，付款申请这些个环节会在采购员的自我判断下"合n为一"，比如某个业务我很确定会用这个供应商，那么会一起拿着供应商评审、合同评审、付款申请，一起找领导签字。但是在线上，这些流程必须依次进行，因此采购员会觉得更麻烦了。但实际流程上，这几个业务本就该有先后顺序的，而月每个环节领导该关注的侧重点是不同的，"一股脑儿”都拿给领导，无形之中压缩了领导的思考的时间。另外，如果明天来了一个新采购员，"揣测”不好领导的意思，那可能造成一遍又一遍的重复申请。在“审批时间已经极大幅度缩减”的前提下，将几个业务分开，也并没有增加多少工作量，而月避免了漏洞。(当然在流程设计时，是有很多纸节要反复推敲的，否则会造成不必要的环节增加)。另外有一些细节就不--描述了，比如发票和税务系统打通实现“一键生成”等等。

5. 减少流程漏洞、提高准确性

此处要说说一个误区，从问题来看，有些人觉得ERP是为了提高效率，但其实，自我感觉，ERP的关键在于，减少流程漏洞、以及提高准确性，也大概说几点:
1 完善采购申请环节

以前的申请是有些有人申有些没人申有些采购代申，现在全部由第一需求人申请，而且所有的采购订单必须有源头申请单，减少漏洞。
2 基础资料和工程数据管理更加规范

以前不同部门有不同的数据，造成某些业务用旧数据做好几天，最后反而"帮了倒忙"，现在统一以系统为主(当然，前提要设置一套业务流程，保障系统里数据为最新)。
3 提高成本核算的准确性和速度

ERP首先可以提高车间领料入库和成品入库等数据的准确性(这里涉及到的内容太多了，设计不好的话也可能会"帮了倒忙"，暂不细说)，进而极大缩短了成本会计检查数据(材料出库成品入库、月底盘点)的时间，做过成本会计的都知道这个过程是多么煎熬。其他还有很多细节，就不一一列举。

6. 上了ERP没有改善的原因
"为什么有些公司，上了ERP效率反而更低”：ERP重点不是为了提高效率，但是，降低了效率也是不应该的。那应该是在设计和实施过程中，针对现有流程，没有刨根问底，甚至很多可能直接跟着实施公司的思路就走了(给我们施工的团队说，没有哪个公司像我们这样这么多问题的<当时把他们逼得很火儿大>，但我们是他们施工过的公司里，唯一一家“成本核算”和“MRP计划"真正用起来的，扯远了拉回来)。效率降低的话，

1. 有些流程，标准流程里面是有的，但实际本公司不需要，反而启用了。

2. 有些流程，表面觉得更麻烦了，但实际是其他岗位人员操作的，总体上并没有“更麻烦”。或者不同流程线下的时候是合并的现在分开了。也可能是因为，线上流程细节处理的不到位，有些可以自动填入的内容，让大家手动填写，某些可以自动生成的单据，让大家手动下推。

2.“运用错了，上ERP是找死”，这个也不至于，最多就是钱白花了，然后线上线下两套业务，只要有人静下心来对流程梳理梳理就可以解决了(前提得有领导支持)。
3.“管理落后，不上ERP是等死”，管理落后，并不能通过上ERP来解决，相反，要想上ERP成功恰恰前提是要管理不能太落后，本来存在的业务流程要合理，然后ERP帮你把这些合理的流程固
化下来，以防以后新人才上岗的时候，由于不了解不熟练把业务搞乱。所以：管理落后，上不上 ERP都死。