为中小制造型企业管理运营和降本增效提供系统的解决方案。生产计划管理是企业生产运营中一个至关重要的管理职能，它对企业生产运营活动起着指导性作用，生产运营活动基本是以计划为核心展开的。随着企业信息化、数据化处理系统（如ERP、APS等）的不断发展，生产计划管理中很多工作都由系统进行处理，这为生产计划管理带来了工作上的便利，使生产计划管理工作更加高效快捷，数据信息的准确率也更高。系统虽然有很多优势，仅它仅是一个辅助工具，不可能完全替代人的工作，特别是管理层面的工作，比如制定工艺路线、核定产能标准、组织生产会议、处理生产异常、协调部门工作等，还是需要管理人员去处理的。一些产品工序简单、规模相对较小的企业没有建立系统，生产计划管理还是要完全依赖管理人员完成。不同行业、不同企业的生产运作方式存在差异，生产计划管理模式也是千差万别的。因此，这里仅就中小企业的生产计划管理进行一般性探讨。

一、订单评审
订单评审作为订单进入执行程序的第一道闸门，是对订单的合理性及订单处理的有效性进行把关，预知订单执行过程中可能会发生的异常，并提前做好预防措施。订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键程序之一。订单从外部客户输入到企业后，在没有被正式确认前，一般是不能直接实施的。订单评审就是订单进入企业后第一个处理步骤，订单评审一般是对订单实现的能力需求进行评审。企业不同、产品不同（类别、常规产品或新产品）、订单来源方式不同（客户订单和库存订单），对订单评审的内容、主导部门、参与部门、评审的方式、评审的目的等也会有所不同，不能一概而论，这要根据企业的实际情况和需求来确定。无论怎样，企业都必须做好订单评审。缺少订单评审环节，会给订单的后续处理造成不可预知的问题。因此，企业要建立规范的订单评审流程和管理制度，以规范订单评审管理，实行标准化作业，避免或减少订单处理过程中的不确定因素。

二、交期管理
订单交期管理是计划管理部门的一项日常工作，计划管理部门必须对所有客户订单确定交期，一个没有实际交期的订单是没有管理意义的。订单交期一般通过订单评审进行确认。订单评审除了对能力需求进行评估外，就是明确订单交期，并向业务部门和客户反馈。因此，订单交期管理的第一步就是确认订单交期。只有订单交期确认了，与订单交期相关的其它工作的时间节点才能确认，比如订单上线日期、完成日期、物料准备时间等。各项工作以订单交期为时间节点环环相扣、前后衔接、相互支撑。当订单交期变更时，其它关联工作都要进行相应调整，以满足订单交期的要求。

三、物料需求计划
对于制造型企业来说，物料筹备是生产计划管理中至关重要的一个环节，也是生产计划管理部门一项重要职能。现在很多企业设置有物控部门，其主要功能就是对物料需求、使用和损耗进行管控。物料需求管理通过制定物料需求计划实现，其目的是确定物料需求的类别、规格、数量（批量）、需求时间、质量要求和来源等，以确保生产不停工待料，减少呆滞料的发生，降低库存成本，控制生产消耗，降低生产成本。物料需求管理是一项系统工作，包括采购外协、批次数量、仓储库存、包装运输、分拣配送等。广义的物料需求管理还包括内部自制计划，一般我们把内部自制计划称为车间作业计划。现在很多企业都在用系统进行物料需求计划的编制，早期的MRP系统就是物料需求计划管理系统。制定物料需求计划，需要一些基础的标准和相关数据，如BOM表、损耗标准、安全库存、库存量、在途量、毛需求、净需求等。这些标准和数据需要计划管理部门统一制定和管控。缺少这些标准和数据，是做不好物料需求计划的。

四、物料申购和采购
物料申购和采购涉及跨部门的管理工作。生产性物料的申购一般由生产计划管理部门专人负责，并负责同物料采购部门进行工作对接和协调，跟进相关采购进度。生产计划管理部门不具体负责物料的采购工作，但采购部门的采购计划清单来源于生产计划管理部门。也就是说，采购部门是采购计划的具体实施部门，计划管理部门是采购指令的下达部门，采购的合法性和采购进度要受计划管理部门的监督，并向计划管理部门反馈采购进度信息和异常。计划管理部门有权对物料采购部门的采购进度进行考核。物料申购和采购管理的简易流程如下：
生产计划管理部门依据物料需求计划制作物料申购单发采购部门进行物料采购；
生产计划管理部门制作采购进度跟进表，跟进物料采购进度，并对采购准交率进行统计；
生产计划管理部门要求采购部门及时反馈采购异常（包括进度异常、来料品质异常等），并对异常影响的生产计划进行调整；
生产计划管理部门对采购部门的采购准交率进行考核。

五、外协加工
在物料筹备阶段，除了常规的物料采购程序外，还有一种物料筹备方式——发外加工，即由企业提供物料给第三方企业进行加工。企业的外发加工管理归属哪个部门负责，不同企业会有所不同。外协工作的好坏会对生产计划和出货计划的顺利执行产生重大影响，因此，将外协管理工作归属生产计划部门统筹管理，更有利于整个生产计划的高度协同，方便生产计划管理部门对整个生产计划的实施进行有效协调，确保生产计划的顺利实施。而具体的外协工作一般由采购部门负责实施，并由生产计划管理部门负责跟进、监督和考核。

六、生产备料
备料就是在生产计划在实施前，对生产所需要的物料进行准备，如分拣、包装、出库、运输、分配等。物料准备工作是先于生产的，在生产实施前一定要将物料配置到各生产岗位。不同企业可根据实际情况，对备料的批量、批次和配送周期进行适当设置。备料管理一般应由生产计划管理部门负责，并且也是由生产计划管理部门直接下达。备料是生产计划管理中的一个环节，它与生产计划的实施密切相关，应该归属于生产计划管理一部分，因此它应该而且必须由生产计划管理部统一管理，这样既能提高工作效率，也能最大限度减少差错，确保生产计划不因欠料而停顿。备料的执行工作由仓储部门按生产计划管理部门下达的备料计划进行，根据实际情况，可采用实物备料或者账面备料两种形式。条件具备的企业最好实行实物备料，按照一定的提前周期将要使用的物料备好。账面备料指不进行实物备物，仅在账面上对净库存按生产计划进行分配。两种方式可配合使用，具体使用哪种备料方式，根据企业的实际情况和需要而定。备料过程中，如果出现异常（如数量欠缺、品质异常）备料部门须及时向计划管理部门反馈，由计划管理部门进行统一协调。

七、物料领用与发放
物料领用与发放是企业最日常的管理工作。物料的领用与发放有两种基本方式，一是物料使用部门凭单到仓库领料，再由仓库审核后发料；二是仓库将物料配送至生产部门，由生产部门签收。企业采用哪种领发料方式，可根据企业的实际情况确定。生产计划管理部门不仅要对订单的完成进度进行管理，也要对生产过程中物料消耗情况进行管理，因此，不管采用哪种领发料方式，计划管理部门都要对物料的领用和使用情况进行监督，严格控制物料的损耗，这也是生产计划管理部门的一项重要工作职能。为此，生产计划管理产门需要建立各种产品物料清单、损耗标准，建立按单领料按单发料制度，严格控制物料成本。物料的领发还涉及到物料退补问题，这也是由生产计划管理部门负责。

八、生产主计划
生产主计划是所有订单的总排程，它是订单的总生产进度计划，也可以称为工厂级生产计划。生产计划管理部门通过主计划对企业的生产能力、产能负荷、订单交期进行掌控，并作为制定细分计划的（如周计划、日计划等）依据。制定生产主计划要依据客户订单数量、订单交期、产能标准、标准工时、产品工艺路线、生产能力、负荷能力、采购周期、外协周期等。制定主生产计划的目的是对生产计划进行全面统筹，确定订单的投产时间、各工段完成时间、最后完成时间，分析整条产线上产能与负荷是否平衡，是否存在瓶颈工序，根据实际情况做出及时调整，并对工程技术、品质、采购、仓库等各环节工作进行统一布置，协同运作，从而保证生产顺利进行，确保订单交期。企业的生产计划管理部门必须对企业的全部订单进行掌控，主生产计划为实现这种掌控提供了可能。主生产计划也为后续的作业计划提供了依据，保证了各订单计划的有序性、衔接性、整体性和合理性，并最大限度满足客户需求。

九、冻结和滚动作业计划
这里的冻结和滚动是指计划的锁定状态。冻结作业计划是锁定的，是必须实施的计划，而滚动作业计划是未锁定的，根据实际情况是可以调整的。冻结和滚动计划来源于主生产计划，也可以称为车间级生产计划。冻结计划必须得到彻底执行，它是计划管理部门下达到生产车间的指令，必须无条件执行，以确保计划的权威性和计划管理部门职能的实现。冻结计划下达前须经生产部门确认，以排除突发性的异常因素。冻结计划必须是经过一系列产前准备工作而最终确定下来的，不能没有依据地随意制定，以确保它能顺利实施。滚动计划是仅存留在计划管理部门的预备执行计划，它转变为冻结计划的前提是，在它前面的所有冻结计划按期彻底执行完毕（或暂停），且有关的所有产前准备工作已全部完成。滚动计划实际上是一个正在进行产前准备的计划，这个计划根据产前准备的周期可分不同周期的滚动计划，如提前一周进行产前准备，提前两周进行产前准备等，这要根据企业的实际情况确定。除此之外，计划管理部门还要确定产品的计划周期。不同行业不同产品的计划周期是不一样的，有日计划、周计划、月计划等，要根据实际来确定。需要注意的是，计划下发后一定要经过车间负责人确认，有异议要及时反馈，并由计划管理部门进行协调。

十、出货计划
出货计划是供应链上一个很重要的管理环节，它的进度决定着前面所有工作计划的进度，任何影响都会对出货计划造成延迟。在订单评审环节，确定交期后，一个订单的出货计划基本已经确定。后续所有工作基本都是围绕出货展开的，这也符合精益拉式生产的理念。根据拉式生产理念，出货计划应先于生产计划，出货计划拉动生产计划。而常规的生产计划管理方式，则是将出货计划排在生产计划之后，产品完成了再确定出货计划。出货计划不仅拉动着前面所有工作的进度，也决定着产品在完成后、出货前相关部门的转运、检验、包装等协同工作问题，一个环节出现问题，都会对出货造成影响。出货计划应让销售部门知道，同时也要让生产、品检和仓储部门知道，以便各部门相互配合确保出货。

十一、插单与补单
由于市场和客户的不确定性，业务插单或补单不可避免。由于主计划的确定，能力已经被分配，插单和补单需要额外的能力进行补充，计划管理部门就需要对这些额外增加的能力进行协调，即最大限度满足客户需求，又不至于使内部生产陷于混乱。插单和补单会对企业正常的生产秩序造成影响，打乱生产部门即定的生产计划，频繁更改生产计划。生产线频繁地进行调整，对时间、产能、人员、场地都是一种浪费，造成大量物料和半制品积压在车间。同时，其它相关部门的工作也都需要临时做出调整，如采购部门需要临时采购物料，供应商需要临时调整生产计划，这就打乱了整个生产系统的工作计划，从而导致系统的低效率。因此，生产计划管理部门有必要对客户插单和补单进行有效管控，并对能力进行合理协调，恰到好处地进行插单和补单，把因插单和补单而造成的影响降到最低，而不是借口市场而随意插单和补单。

十二、产前准备
不打无准备之仗，生产计划管理部门应在生产前对各项生产准备工作进行检查落实，原则上没有做好产前准备工作的订单不安排生产。产能准备工作由生产计划管理部门负责统筹，相关部门负责落实，这涉及到物料筹备、人力资源配置、设备工装准备、品质技术支持等，生产计划部门需要对这些准备工作进行跟进踪检查，并建立责任追究制度，对影响进度的部门进行问责。

十三、生产统计和进度跟进
订单进度是任何一个制造型企业都必须精准和严格掌控的，是生产计划管理的一个重要环节，它直接关系到出货进度和生产效率，它也是计划部门对生产车间进行有效控制的一种工具。在生产计划执行阶段，相关生产数据需要适时进行反馈，并由计划管理部门进行统计，以便确认进度是否按计划进行，同时还需要进行现场确认。因此，生产计划管理部门需要定期对车间生产数据进行回收统计、输入系统，确定异常并分析异常原因后进行调整，追究相关责任，并对生产计划和出货计划进行调整，建立相关考核机制，对计划执行部门和计划影响部门进行考核。

十四、生产异常反馈与协调
企业应建立生产异常反馈与协调机制，并由生产计划管理部门负责统筹协调。生产计划管理部门应要求相关部门及进反馈影响生产计划达成的异常事项，组织相关部门对异常事项进行协调解决，跟进异常解决进度；对生产异常事项进行统计，要求相关部门限期进行整改；并对所有异常事项进行定期公布。
1、生产计划管理部门要求各相关部门及时反馈影响生产计划达成的异常事项，对未及时反馈生产异常而对生产计划造成影响的，追究相关人员责任；
2、生产计划管理部门组织相关部门对异常事项进行协调解决，跟进异常解决进度；
3、生产计划管理部门对生产异常事项进行统计，要求相关部门限期进行整改；
4、生产计划管理部门应对生产异常进行统计，并定期公布；
5、生产计划管理部门对影响生产计划达成的异常事项进行责任认定并进行问责。

十五、产能分析与瓶颈工序分析
制定产能标准的目的是合理安排各工序生产量，防止车间超负荷运作或负荷不足，使生产计划更具有可操作性。同时，产能标准也为制定生产计划、解决瓶颈工序提供数据依据。产能标准和瓶颈工序是制定生产计划的重要依据，生产计划部门必须对各车间各工序的生产能力进行评估，制作工序产能标准，作为制作生产计划的依据；生产计划管理部门要对各工序的产能负荷进行动态评估，查找出瓶颈工序并及时进行调整；对生产过程进行控制，保持上下工序之间物流平衡，确保各工序按流水线节拍进行生产，实现在制品在各工序间快速平衡流转，减少中间库存；各生产加工要按生产计划管理部门要求进行瓶颈工序的调整，尽量保证各工序负责平衡。

十六、库存控制
目前大多数中小企业实行是订单生产模式，即有订单就安排生产，没有订单安排生产半成品或减产。由于行业的特殊性及企业的营销策略不同，也有部分中小企业实行的是库存生产模式，公司制定库存标准，计划部门按库存现状制定生产计划并下达车间生产，业务出货直接从库存调拨。建立成品库存可以快速满足市场需求，提高企业声誉，增加业务量，但如果库存标准制定的不合理，产品更新换代太快，就会造成成品大量库存，增加企业成本。库存生产模式是把双刃剑，控制的合理，可以满足市场的需求，增加业务量；控制的不好，就会增加企业成本。因此，做库存生产，需要有精确的数据统计和市场预测，并定期进行库存调整。生产计划管理部门必须将库存控制作为一项核心工作，努力将库存降为最低，以最低的库存维持生产的正常进行。这是生产计划管理部门一项重要的职责。因此，生产计划管理部门须严格按订单数量和标准损耗安排生产，不得超计划生产，严格按订单物料需求和物料标准损耗制定物料申购计划，不得超计划申购，严格按订单物料需求和标准损耗制定外协计划，不得超计划外协，根据实际情况制定库存标准。

十七、统筹协调
协调是管理的基本职能之一，生产协调是指以生产计划为核心，对各部门工作进行适时协调，以保证生产计划的顺利完成。生产系统只要在运行，就一定会突发这样或那样的问题，这时候就需要进行协调。在实际运作中，生产系统中产生的问题绝大部分是可以通过周期性的协调予以解决或缓解的，从而保证生产的顺利进行。企业必须以生产计划管理部门为中心，围绕生产计划对各部门工作进行统筹协调，各部门也必须配合和执行生产计划管理部门制定的各项工作计划，保质保量按时完成计划；并接受生产计划管理部门进行工作监督和问责。

十八、生产协调会
生产计划管理部门作为生产计划的统筹协调中心，需要周期性地对各相关部门的工作执行情况进行协调，以确保生产计划的顺利进行，除了现场的协调外，生产协调会或总结会是一项通用的管理工具。根据企业的实际情况，生产计划管理可进行日协调、周总结协调、月总结协调等。情况紧急时，也可临时召开专项会议，对生产异常情况进行会议协调。为此，企业必须制定相关的会议规则，作为制度性文件对相关会议进行标准化实施，以提升会议的效率和效果。