一、中小制造型企业如何做好生产计划管理：
生产计划管理是企业生产运营中一个至关重要的管理职能，它对企业生产运营活动起着指导性作用，生产运营活动基本是以计划为核心展开的。随着企业信息化、数据化处理系统（如ERP、APS等）的不断发展，生产计划管理中很多工作都由系统进行处理，这为生产计划管理带来了工作上的便利，使生产计划管理工作更加高效快捷，数据信息的准确率也更高。系统虽然有很多优势，仅它仅是一个辅助工具，不可能完全替代人的工作，特别是管理层面的工作，比如制定工艺路线、核定产能标准、组织生产会议、处理生产异常、协调部门工作等，还是需要管理人员去处理的。一些产品工序简单、规模相对较小的企业没有建立系统，生产计划管理还是要完全依赖管理人员完成。不同行业、不同企业的生产运作方式存在差异，生产计划管理模式也是千差万别的。因此，这里仅就中小企业的生产计划管理进行一般性探讨。
（一）订单评审
订单评审作为订单进入执行程序的第一道闸门，是对订单的合理性及订单处理的有效性进行把关，预知订单执行过程中可能会发生的异常，并提前做好预防措施。订单评审是决定生产是否顺畅、能否如期交货的关键程序之一。订单从外部客户输入到企业后，在没有被正式确认前，一般是不能直接实施的。订单评审就是订单进入企业后第一个处理步骤，订单评审一般是对订单实现的能力需求进行评审。企业不同、产品不同（类别、常规产品或新产品）、订单来源方式不同（客户订单和库存订单），对订单评审的内容、主导部门、参与部门、评审的方式、评审的目的等也会有所不同，不能一概而论，这要根据企业的实际情况和需求来确定。无论怎样，企业都必须做好订单评审。缺少订单评审环节，会给订单的后续处理造成不可预知的问题。因此，企业要建立规范的订单评审流程和管理制度，以规范订单评审管理，实行标准化作业，避免或减少订单处理过程中的不确定因素。
（二）交期管理
订单交期管理是计划管理部门的一项日常工作，计划管理部门必须对所有客户订单确定交期，一个没有实际交期的订单是没有管理意义的。订单交期一般通过订单评审进行确认。订单评审除了对能力需求进行评估外，就是明确订单交期，并向业务部门和客户反馈。因此，订单交期管理的第一步就是确认订单交期。只有订单交期确认了，与订单交期相关的其它工作的时间节点才能确认，比如订单上线日期、完成日期、物料准备时间等。各项工作以订单交期为时间节点环环相扣、前后衔接、相互支撑。当订单交期变更时，其它关联工作都要进行相应调整，以满足订单交期的要求。
（三）物料需求计划
对于制造型企业来说，物料筹备是生产计划管理中至关重要的一个环节，也是生产计划管理部门一项重要职能。现在很多企业设置有物控部门，其主要功能就是对物料需求、使用和损耗进行管控。物料需求管理通过制定物料需求计划实现，其目的是确定物料需求的类别、规格、数量（批量）、需求时间、质量要求和来源等，以确保生产不停工待料，减少呆滞料的发生，降低库存成本，控制生产消耗，降低生产成本。物料需求管理是一项系统工作，包括采购外协、批次数量、仓储库存、包装运输、分拣配送等。广义的物料需求管理还包括内部自制计划，一般我们把内部自制计划称为车间作业计划。现在很多企业都在用系统进行物料需求计划的编制，早期的MRP系统就是物料需求计划管理系统。制定物料需求计划，需要一些基础的标准和相关数据，如BOM表、损耗标准、安全库存、库存量、在途量、毛需求、净需求等。这些标准和数据需要计划管理部门统一制定和管控。缺少这些标准和数据，是做不好物料需求计划的。
（四）物料申购和采购
物料申购和采购涉及跨部门的管理工作。生产性物料的申购一般由生产计划管理部门专人负责，并负责同物料采购部门进行工作对接和协调，跟进相关采购进度。生产计划管理部门不具体负责物料的采购工作，但采购部门的采购计划清单来源于生产计划管理部门。也就是说，采购部门是采购计划的具体实施部门，计划管理部门是采购指令的下达部门，采购的合法性和采购进度要受计划管理部门的监督，并向计划管理部门反馈采购进度信息和异常。计划管理部门有权对物料采购部门的采购进度进行考核。物料申购和采购管理的简易流程如下：
生产计划管理部门依据物料需求计划制作物料申购单发采购部门进行物料采购；
生产计划管理部门制作采购进度跟进表，跟进物料采购进度，并对采购准交率进行统计；
生产计划管理部门要求采购部门及时反馈采购异常（包括进度异常、来料品质异常等），并对异常影响的生产计划进行调整；
生产计划管理部门对采购部门的采购准交率进行考核。
（五）外协加工
在物料筹备阶段，除了常规的物料采购程序外，还有一种物料筹备方式——发外加工，即由企业提供物料给第三方企业进行加工。企业的外发加工管理归属哪个部门负责，不同企业会有所不同。外协工作的好坏会对生产计划和出货计划的顺利执行产生重大影响，因此，将外协管理工作归属生产计划部门统筹管理，更有利于整个生产计划的高度协同，方便生产计划管理部门对整个生产计划的实施进行有效协调，确保生产计划的顺利实施。而具体的外协工作一般由采购部门负责实施，并由生产计划管理部门负责跟进、监督和考核。
二、生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！
为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——“滚动排查，前推后拉”。 滚动排查分以下几步走：
（一）订单评审（第一次排查）。
接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。
这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。
生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。
（二）交期分解，月计划、月排查。
根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。
月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。
月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。
（三）周计划、周排查。
把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。
（四）日计划、日排查。
某咨询企业也把它称为冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。 要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。 日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。
为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。
滚动是什么意思？例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。
一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。“滚动排查，前推后拉”是该咨询企业的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。
