ERP简单了说就是一套进销存管理软件。使用ERP的目的之一就是让企业内部乱七八糟的流程有一个约束，有一个标准，不按这个套路就走不下去。固定的流程是每个企业都会有的，就像不管是饭店还是学校，有的关键职能都是相同的，比如财务、人事等。但并不是每个企业都会选择上ERP。企业ERP項目实施来看:   一是不管公司多么高大上多牛逼，高层领导不重视，最终是面子工程；   二是在ERP实施前没有一套完整而且具有执行力的流程制度后面的工作难度会考验大家的耐性甚至会怀疑系统的可靠性，见过大公司因此而失败。其实ERP只是一个管理工具，不是系统管理员只学对应模块的操作很简单，一天时间搞定，如果想学系统维护和二次开发要有一点数据库基础，至于能够达到何种境界因人而异，如果够牛逼可以直接去软件的开发公司上班了。

ERP在各个行业各个企业都在使用推广，但使用怎么样？却是不怎么样。经历了两个国内企业，但坦白说，整个ERP就是一个摆设，更可笑的是形成了线上走一遭，假的，线下走一遭，乱的。线上走一遭，不过是为了敷衍一下企业的指标要求，所谓的审计工作；线下走一遭，是为了真实的日常工作，但数据靠蒙，靠个人经验，缺乏依据，缺乏准确性。当然这是对采购说。其他模块，可能，或许，财务是唯一有作用的地方。但ERP做成了财务管理软件，本身就是一个笑话。为什么形成这样的局面，应该是以下原因造成的：

一、没有明确的ERP实施目的
ERP的目的和意义是对流程的再改造，或者重塑。但不是仅仅简单的财务模块，包括各个业务模块，如计划，生产，采购，技术研发和质量。目的是打通各个模块之间的信息流，提高信息传递效率，降低重复性单调繁杂工作内容，提高工作效率。
对比一下你们的ERP，实现这些目的了吗？没有！采购部门的采购员仍然坐着重复性单调繁杂的工作，查库存，猜需求，催货，下订单。

二、没有进行适度的业务流程改造
ERP不是简单的把线下工作搬到线上，而是对所有业务流程的一种再造。也因为这个，ERP的实施需要各个部门的主要负责人参与，需要各个业务的专家参与，甚至需要寻求外部的咨询机构进行支持。
流程的再造，就需要打破原来的工作习惯，导入全新的工作模式和理念。这个也需要对员工进行培训，进行宣传，进行洗脑。
说改变，除了看到的外在变化，更需要明白流程再造的背后逻辑和意义。比如计划体系，为什么有需求管理，S&OP和计划，为什么要MRP，MRP的目的和意义是什么？要完成什么样的任务？理想中的ERP是如何运行的？解决了当前工作中的哪些问题？这些可能都没有想过也没有问过。

三、基础数据没有构建好
因为逻辑不懂，因为不清楚目的和意义，自然ERP中的基础性工作也就不会去做，在加上为了完成任务而完成任务，只要ERP能跑动，那么基础性工作是否完备，数据是否准确，也就无所谓了，只要说ERP上线了。相信很多人都遇到过，ERP中的数据不准，混乱，基础性工作没有准备。比如计划中的需求计划。从来没有做过需求管理，预测，也从来没有形成预测机制，需求管理机制，又怎么可能有需求管理。没有需求管理，怎么能够有效实现生产的均衡性，采购计划如何能够提供预测需求，如何能够缩短交货期？但更可笑的是，他们认为按照订单生产，干嘛还要预测。好，实际情况是，公司没有预测，生产为了均衡性，为了避免交付问题，自己预排，采购为避免缺货，影响生产，自己预投，供应商为了避免交付问题，自己预测需求采购原材料。可能你猜测这个原因来自生产，干嘛考虑均衡性，柔性生产，灵活生产不是更好。好，且不说建立无限产能的必要性和成本，单是销售的急单和插单都会让生产崩溃，让各个业务部门崩溃。这些基础性工作包括BOM，包括价格，包括需求数字，包括库存准确性，包括车间的领料模式等等等等。ERP的真正实施，不是想象的那么简单。而我现在就掉到了这个坑里。为了改善订单，不得不去完善基础工作和数据。真是一个系统性的，浩大的工程。