不管学习什么，一定有一个最佳的方法，对于ERP管理系统的学习，也是同样的道理。但前提是走成功的路径去实施ERP。培训是实现成功实施ERP的关键因素。在考虑为培训计划投入多少预算时，请考虑所有需要培训的部门和人员。不要遗漏任何一个涉及培训部署的环节，例如：由谁负责协调培训，您需要由培训供应商提供哪些培训内容，您将设计开发多少自定义培训内容，以及您计划用来实施培训方案的流程等。

一、培训要符合变更管理策略
最近的一篇关于ERP系统的文章指出，“软件项目不仅仅是技术层面的投入。它还关乎政治、经济、情感、结构、战略、流程和以人为本的举措。忽视其中任一方面都是项目经理的失职。”
ERP实施会影响企业中的许多团队。虽然新系统可以简化日常工作任务和流程，但人们往往倾向于拒绝变化，甚至抵触，“如果您不将培训和与用户的定期沟通放在首位，那么您最终得到的只是一个版本非常昂贵的Excel而已。”将变更管理作为您ERP实施战略的一部分将有助于加快采用并降低风险。此外，再加上一个执行良好的培训计划，您将能够缓解团队在过渡过程中受到的影响，使他们更愿意接受新的流程。

二、员工通过培训取得上岗证书
    企业应该定期对新老员工进行ERP理念与系统操作的培训。虽然有不少的企业做到了这一点，不过有时候培训往往流于形式。项目组长在台上讲了几个小时，员工就可能在下面睡觉。下课后什么内容都忘了。这主要是企业缺乏必要的考核机制，要给大家介绍一种上岗证的培训理念。其实原理很简单。培训过后，需要对用户进行考核，如书面测试或者面试。只有通过考核之后，才能够给其一张上岗证。只有获得上岗证的员工，才能够在ERP系统中进行相关的操作。如果没有通过的话，那么就需要重复进行培训、考核，直到通过为止。具体的说，在执行上岗证制度时，需要注意如下几个方面的内容。
    一是要做到将上岗证与企业员工管理制度进行结合。如企业招募新员工，一般都会有三个月的试用期。只有试用期合格之后，才能够转为正式员工。此时可以将这个ERP培训的考核与试用期员工考核的标准挂钩起来。也就是说，如果在试用期内，新员工不能够取得相关的上岗证书，那么就试用不合格。在这种刚性的要求下，员工才会认真的去学习。
    二是需要注意，培训可以通过员工自主培训的信息展开。如项目组长可以将相关的培训内容制作成视频，放在企业的网络上。然后给每个用户一个帐号，要求其每个季度必须完成一定的培训课时。然后再进行考核。这就好像现在靠驾驶执照，必须要满足一定的课时之后才能够参加考试。这可以提高系统培训的效果。同时可以降低企业培训的成本。
    三是员工的考核要侧重于系统的操作。通常情况下，员工的考核可能会采取书面测试的方法。不过笔者这里并不建议。笔者认为，应该更加的侧重于系统的操作。如在考核时，可以让用户独立的完成一些作业的操作，如采购订单变更、未结案采购订单的查询等等操作。毕竟在后续的使用中，是以操作为主。

三、培训过程中要包含以前操作中的失误
    失败是成功之母。其实这句话不一定准确。如果失败了，没有总结，那么下次还是会失败。只有失败后进行了相关的总结，并采取对应的措施，预防下次再犯同类的错误。在这种情况下，失败才是成功之母。在ERP培训过程中，也需要落实这个理念。对于前期操作过程中出现的错误，系统管理员应该进行不断的总结，并利用书面的形式记录下来。如果可以通过系统设置来避免以后犯类似的错误，那么也要讲这个解决措施记录下来。只要在日常操作中，出现了异常的状况，都要进行一一的记录。如在下采购订单时，由于某个产品的采购量比较大，用户考虑到交期问题，会将产品下给两个不同的供应商。此时可能会出现两个问题。一是不同的供应商产品，在外观上可能会出现一些色差。这些色差客户是否能够容忍？只要一次出现了状况，就要将相关的内容（包括问题出现的背景、错误的操作、导致的后果以及后续的预防措施）等等记录在案。
    其次，在培训时，这些内容就成为了很好的反面教材。特别是对于新员工来讲，每次对他们进行培训时，都需要将这些相关的内容过一遍。我们的目的很明确。用户以前在ERP系统操作过程中所出现的失误，不应该再重新犯。而利用这些反面教材，就可以起到这种效果。