装备制造业信息化建设既是经济市场化、 全球化发展的要求，也是装备制造业为解决管理上存在的问题、提高管理水平的必由之路，实施 ERP 及 MES 等系统存在一定的风险， 但采用先进的项目管理理念和分步实施的方式， 项目的成功是有保障的，与国内ERP软件研发公司合作，选取一套成熟的软件，并根据企业的特殊需求进行必要的二次开发，来完成整个装备制造业信息化项目的建设。以装备制造加工为代表的离散型生产过程的管理和控制一直是理论界和实际工作中的难题, 由于品种多、批量小的特点，以及交货周期越来越短，市场竞争越来越激烈, 许多离散型生产企业都面临计划和执行的不确定性。装备制造型企业信息化主要目的是结合企业资源规划系统（ERP）及制造执行系统（MES）建设，实现中小型企业财务业务一体化管理、设计制造集成化管理。
一、ERP项目可行性
1.装备制造业ERP规划
根据装备制造业普遍管理特点及产品特点，提出“管控+ERP+MES”实现一体化的解决方案，连通现场与企业管理平台，实现数据的无缝连接与信息共享。从项目管理、营销管理、销售管理、研发设计、物资管理、制造管理、交付管理、服务管理到价值链的集成管控，实现财务业务一体化。基于离散制造设计制造集成化 MES 系统解决方案。当前的研发管理、计划协同管理、制造执行系统管理存在常见两大问题： 一是大部分生产制造管控以手工作业为主；二是 ERP 系统与 PDM 系统不集成，更没有将研发、计划协同、制造结合起来。建立生产过程建模和生产计划调度快速响应机制，制定任务、资源等作业计划与辅助生产联动计划，实现对资源进行动态调配管理，为企业生产过程提供动态管理手段及决策依据。因此在建设过程中，要考虑融合项目管理、TOC 和 MRP 等先进管理思想，实现对制造流程中每个节点的质量、 进度和成本进行有效管理和控制；同时要应用大规模定制技术，在满足客户需求的前提下，形成企业内部标准的零部件组件库。
2.ERP成功实施的保证
针对信息化建设研究了一套符合装备制造型企业特点的推进组织架构。它总共包括三层组织架构：第一层项目领导委员会， 由公司的高层领导及实施公司的高层领导担任。为项目提供指导及确定发展方向，决策项目组提出的关键问题。 第二层由公司组成的推进小组及实施公司的实施成员， 承载实施阶段的项目对接管控及实施后的推进。 第三层为各模块操作的核心人员（关键用户）及技术支持人员。 梳理各单位业务流程现状， 制定未来业务、 管理流程和蓝图设计方案及报表和接口需求以及系统上线后的一线支持。实施方法论是使 ERP 等信息化项目的实施更简单、更有效的一套完整的实施解决方案。它是一个包括了所有基本要素使得项目实施得以成功地完整的实施方案。 不仅支持客户快速有效实施项目的愿望，同时提供了一套完整的框架，以实现实施过程中对时间、质量以及所利用资源的优化。 是一套完整的实施方案，从项目准备、业务蓝图、系统实现、最后准备、上线与支持五个阶段，包括了成功实施系统的所有要素。
二、ERP项目必要性
装备制造型企业基本建全了 IT 基础设施，以及基础的应用系统实施， 如一些公司实施过 ERP 项目、PDM 项目以及办公自动化（OA）等项目的建设，在信息化建设方面取得了一定的成效，提高了产品质量，缩短了产品开发周期，提高了企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理方面还存在问题：如缺少支持多品种小批为主的复杂混合生产模式设计制造集成管理；“以销定产”的模式导致对质量及交期的松懈；对技术数据的管理以及技术知识的积累与创新还没有形成一套体系； 车间制造的管理还很粗犷， 没有真正形成精益化管理； 质量的管控还处于以检验为主， 还没有达到品质要求； 多组织下缺少集中核算、 集团化的基础科目体系规范、内部交易规则制定、资金管控、预算等。
三、ERP项目效益分析
装备制造业信息化对行业促进与引领的社会效益主要表现在：为装备制造型企业个性化特点成功实施信息化建设积累经验；为装备制造型企业进行信息化建设树立典范；为装备制造型企业成功进行机构、业务再造积累经验。装备制造业信息化建设取得的内部收益即经济效益主要表现在两个方面。一是预期可量化经济效益：减少库存积压 30%， 提高资金周转率两倍左右； 缩短交货期20%左右； 提高市场占有率，增加销售额 20％左右；缩短生产周期 25%左右；降低管理、生产成本 20%左右；降低呆帐坏帐 50%左右；停工待料时间减少 50%；生产能力提高 15%；采购提前期缩短 40%。 二是预期不可量化经济效益：提升整个企业管理水平；使企业机构设置合理、业务流程科学；改变观念，提高员工的素质；缩短生产周期，提高市场响应速度；降低生产成本，提高市场占有率；提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡；实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力；保证信息透明。
